Pembuatan Keputusan Dalam Lingkungan Pemanufakturan Maju

PEMBUATAN KEPUTUSAN DALAM LINGKUNGAN PEMANUFAKTURAN MAJU

I. Perbedaan Manajemen Persediaan dengan JIT (Just In Time)

Pengertian Just In Time (JIT)

Just In Time (JIT) merupakan filosofi pemanufakturan maju yang dalam proses  produksinya ditarik ke dalam tindakan agar menghasilkan out put yang sesuai dengan  jenis, jumlah, waktu, dan spesifikasi yang diinginkan pelanggan, sehingga biaya  operasional dapat dieliminasi seminimal mungkin dan menuju persediaan mendekati nol (zero inventory), karena Just In Time (JIT) menganggap bahwa persediaan  merupakan sumber pemborosan.

Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara berkelanjutan  dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi yang ramping  (lean production) memasok pelanggan persis sesuai dengan keinginan pelanggan  ketika pelanggan menginginkanya, tanpa pemborosan, melalui perbaikan berkelanjutan.

Produksi lean dikendalikan oleh “tarikan” yang berupa pesanan pelanggan. JIT adalah  sebuah ramuan utama dari produksi lean. Ketika diterapkan sebagai sebagai strategi  manufaktur yang menyeluruh, JIT dan produksi lean menopang keunggulan bersaing  dan menghasilkan keuntungan keseluruhan yang lebih besar( Heizer dan Render,  2005).

Sedangkan menurut Gaspersz (2004) konsep dasar system produksi tepat waktu  adalah memproduksi output yang diperlukan pada waktu yang dibutuhkan dalam  jumlah sesuai kebutuhan pelanggan, pada setiap tahap proses dalam sistem produksi  dengan cara yang paling ekonomis dan paling efisien.

Falsafah dalam Just In Time (JIT) adalah berusaha untuk mendapatkan  kesempurnaan dengan berusaha melakukan perbaikan terus-menerus untuk  mendapatkan yang terbaik, menghilangkan pemborosan dan ketidakpastian. Tujuan  utama dari JIT adalah menghilangkan pemborosan dan konsistensi dalam meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu penggunaan istilah JIT seringkali diartikan dengan “zero inventories”. JIT pada dasarnya berusaha menghilangkan semua biaya (pemborosan) yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk yang dihasilkan.

Manfaat Just In Time (JIT) meliputi berkurangnya persediaan yang harus dikendalikan, memperkecil jumlah produk yang cacat, penghematan tenaga kerja, penghematan bahan baku, dapat segera mengetahui kesalahan pekerja, kepekaan pekerja meningkat, laju keluaran lancar, jumlah persediaan dan pekerja lebih kecil.

Tujuan Just In Time (JIT)

Tujuan utama JIT adalah menghilangkan pemborosan melalui pebaikan terus menerus (Continuous Improvement) pada dasarnya sistem produksi JIT mempunyai enam tujuan dasar sebagai berikut (Gaspersz, 2004).

a. Mengintegrasikan dan mengoptimumkan setiap langkah dalam proses

    manufacturing

b. Menghasilkan produk yang berkualitas sesuai keinginan pelanggan

c. Menurunkan ongkos manufacturing secara terus menerus

d. Menghasilkan produk hanya berdasarkan keinginan pelanggan

e. Mengembangkan fleksibilitas manufacturing

f. Mempertahankan komitmen tinggi untuk bekerjasama dengan pemasok dan pelanggan

Berdasarkan tujuan Just In Time sistem JIT berbeda dengan sistem konvensional (tradisional) seperti diperlihatkan dalam tabel berikut ini:

Untuk mencapai tujuan JIT tersebut diperlukan asumsi sebagai berikut (Yamit, 2003):

a. Ukuran lot kecil

b. Konsisten kualitas tinggi

c. Pekerja dapat diandalkan

d. Persediaan menjadi minimum

e. Mesin dapat diandalkan

f. Rencana produksi stabil

g. Kapasitas jadwal operasi

h. Keseragaman

Prinsip-prinsip manajemen persediaan Just In Time (JIT)

Menurut Gaspersz (2004:359) “Just In Time inventory adalah persediaan minimum  yang diperlukan untuk tetap menjalankan system secara sempurna”.  Ada banyak kebijakan, peraturan dan prosedur manajemen persediaan yang  merupakan bagian dari JIT. Menurut Schniederjans (dalam Sulistyowati, 2006:16) terdapat enam prinsip dasar yang sering digunakan dalam manajemen persediaan yang bisa dikarakteristikan sebagai prinsip-prinsip manajemen persediaan JIT. Prinsip-prinsip tersebut meliputi:

a. Mengurangi ukuran lot dan meningkatkan frekuensi pemesanan. Dalam  operasi JIT ukuran lot yang ideal adalah satu. Dengan mengurangi ukuran lot disamping meningkatkan frekuensi pemesanan juga untuk menyeimbangkan kebutuhan permintaan, mengurangi pemborosan dan meningkatkan produktifitas.

b.  Mengurangi persediaan pendukung (Buffer Inventory). Dalam operasi JIT

    dengan ukuran lot ideal satu dan tanpa buffer stock, kesalahan atau kerusakan

    akan ditemukan dalam tahap perakitan berikutnya. Semakin cepat masalah

    ditemukan semakin cepat pula masalah tersebut bisa dipecahkan dan

    mempercepat saluran atau alur persediaan selanjutnya.

c. Mengurangi biaya pembelian. Meningkatkan frekuensi pemesanan bisa

meningkatkan biaya tetap pemesanan. Ukuran lot yang lebih kecil akan mengurangi    kemungkinan mendapatkan diskon pembelian dan meningkatkan biaya produk. Dan lagi, keseluruhan JIT dalam menggunakan material persediaan biasanya memerlukan pengemasan khusus yang juga meningkatkan biaya pembelian. Bagaimana bisa sebuah operasi JIT mengurangi biaya pembelian? Ada banyak cara untuk mengurangi untuk mengurangi biaya pembelian dalam operasi JIT, salah satu caranya dimulai dari pemasok. Para pemakai konsep JIT mencoba mengurangi jumlah pemasok sampai sedikit mungkin. Mereka mencari pemasok yang bisa mengontrol harga dan pelayanan secara kuat. Kontrak jangka panjang dibiarakan agar bisa memberikan fleksibilitas pemesanan. Sifat kontrak jangka panjang dan kontrol oleh perusahaan dapat mengurangi faktor-faktor biaya pembelian yang bisa meningkat selama menggunakan JIT. Pada waktu yang sama, operasi JIT mengurangi birokrasi dengan mengurangi jumlah pemasok. Jumlah pemesanan yang lebih sedikit juga bisa mengurangi dokumen-dokumen formal yang dibutuhkan dalam pengiriman dengan jumlah lot yang besar.

d. Meningkatkan penanganan material. Item-item persediaan operasi JIT dari pemasok harus dibagi kedalam unit atau ukuran lot yang dibutuhkan dalam operasi. Ketidak seimbangan antara jumlah bahan baku yang datang ke pabrik dengan kebutuhan pabrik akan menimbulkan pemborosan yang tidak diinginkan. Selain itu ketidakseimbangan antara pengiriman ke pelanggan dengan permintaan yang diinginkan pelanggan juga akan menghasilkan permintaan yang tidak diinginkan. Tujuan ideal dalam sebuah sistem JIT adalah dengan menempatkan feeder (pembantu) dan user proses dari material yang dilanjutkan kepihak lain.

e. Mencapai persediaan nol. Persediaan dimanapun selalu membuang waktu, usaha

dan uang. Idle inventory yang ada dalam departemen atau ditoko harus  dihilangkan. Persediaan dalam pengangkutan juga merupakan sebuah  pemborosan. Hal ini menyisakan satu alternatif, yaitu harus ada persediaan nol dalam operasi JIT. mungkin hal ini terdengar seperti prinsip yang mustahil, tetapi jelas bahwa hal tersebut adalah tujuan yang harus dicapai jika kita terus ingin mergurangi biaya persediaan. Persediaan harus dikurangi atau dihilangkan jika memungkinkan untuk mengurangi pemborosan yang tidak diinginkan dalam sebuah operasi.

f. Mencari pemasok yang bisa dipercaya. Kunci untuk membuat JIT bekerja adalah mempunyai persedian just in time. Jika waktu pengiriman dari pemasok tidak dapat dipercaya, sistem JIT akan menjadi kacau dengan keterlambatan yang merugikan. Dalam operasi JIT, pemasok yang lebih sedikit diharapkan akan dapat menjalankan pekerjaan dengan baik.

Walaupun kontrak jangka panjang dan proporsi bisnis yang lebih besar dari perusahaan membantu dalam mengontrol perilaku pemasok, hal tersebut tidak selalu menjamin pengiriman tepat waktu. Beberapa pemasok bisa lebih dekat pada pelanggan berdasarkan geografis untuk menjamin kepercayaannya.

Pembelian dalam JIT dan hubungan dengan pemasok

Dalam sistem pembelian klasik, keputusan pembelian didasarkan pada rumus economic order quantity (EOQ) untuk meminimumkan biaya yang berarti berapa banyak unit persediaan yang dipesan dan kapan pesananan tersebut harus disimpan. Banyak organisasi selama beberapa dekade mendasarkan sistem persediaan mereka pada model EOQ. Bagi yang berganti dari EOQ ke model JIT banyak yang memilih logical path dengan pergerakan yang pelan dan teratur dari pemesanan dengan ukuran lot besar menjadi lebih kecil pada JIT. Hal ini bukan hanya sesuai dengan prinsip-prinsip persediaan JIT, tetapi system dalam JIT sebenarnya membantu dalam mendorong perubahan tersebut. Pengurangan di semua bagian dari biaya angkut dimulai dengan menggunakan ukuran lot yang lebih kecil dan metode-metode dalam JIT.

JIT dan Kanban

merupakan metode lain untuk menentukan jumlah persediaan yang paling tepat bagi perusahaan dalam mengelola kegiatan operasi.

Kanban Adalah catatan-catatan untuk mengendalikan arus produksi dalam pabrik. Sistem kartu yang berisi catatan ini menunjukkan instruksi bagi karyawan tentang apa yang harus diproduksi, jumlahnya, dan kapan harus dikerjakan. Sistem Kanban digunakan untuk mengendaiikan produksi melalui penggunaan tanda-tanda atau kartu-kartu sehingga dapat memastikan bahwa komponen komponen atau bahan-bahan tersedia pada saat dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk efisiensi produksi dengan menekan jumlah bahan dalam proses dan jangka waktu penyelesaian proses produksi.

Sistem Kanban dasar menggunakan tiga kartu, yaitu:

1. Kartu Penarikan (Withdrawl Kanban)

Kartu ini digunakan untuk menentukan jumlah yang digunakan untuk proses selanjutnya yang harus diambil dari proses sebelumnya.

2. Kartu Produksi (Production Kanban)

Kartu ini dipakai untuk menentukan jumlah yang harus diproduksi pada proses sebelumnya.

3. Kartu Penjual (Vendor Kanban)

Kartu ini digunakan untuk memberitahu para pemasok agar mengirimkan komponen-komponen atau bahan-bahan sejumlah tertentu dan menentukan kapan komponen-komponen atau bahan-bahan tersebut diperlukan.

II. Model Keputusan Akuntansi Manajemen Lingkungan Pemanufakturan Maju.

ABC ( Activity Based Costing ) Sistem

ABC sistem adalah konsep akuntansi yang menerapkan pembebanan biaya terhadap aktivitas yang dilakukan untuk menghasilkan suatu produk atau jasa. Sistem biaya berdasarkan aktivitas (ABC) pertama-tama menelusuri biaya aktivitas dan kemudian produk. Asumsi yang mendasari adalah bahwa aktivitas-aktivitas memakai sumber-sumber daya dan produk, sebagai gantinya memakai aktivitas. Oleh sebab itu, ABC juga merupakan proses dua tahap. Akan tetapi dalam sistem biaya ABC menekankan penelusuran langsung dan penelusuran penggerak sedangkan sistem biaya tradisional cenderung intensif alokasi. Fokus perhitungan biaya aktivitas adalah aktivitas. Oleh sebab itu, mengidentifikasikan aktivitas haruslah menjadi tahap awal dalam perancangan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas.

Pada awal perkembangannya, ABC System dimanfaatkan untuk memperbaiki kecermatan perhitungan kos produk dalam perusahaan-perusahaan manufaktur saja yang menghasilkan banyak produk, tapi pada perkembangan selanjutnya ABC System tidak lagi terbatas pemanfaatannya hanya untuk menghasilkan informasi kos produk yang akurat di dalam perusahaan manufaktur saja, namun sekarang meluas pada perusahaan dagang dan perusahaan jasa, ABC System juga sebagai sistem informasi untuk memotivasi personel dalam melakukan improvement terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk jasa/jasa bagi customer. Semua jenis perusahaan sekarang dapat memanfaatkan ABC System sebagai sustem akuntansi biaya, baik untuk tujuan pengurangan biaya (cost reduction) maupun untuk penghitungan kos produk/jasa yang akurat.

         Manfaat dan Keunggulan dari Sistem Biaya Activity-Based Costing (ABC)

Manfaat sistem biaya Avtivity-based Costing (ABC) bagi pihak manajemen perusahaan adalah :

1.         Suatu pengkajian sistem biaya ABC dapat meyakinkan pihak manajemen bahwa mereka harus mengambil sejumlah langkah untuk menjadi lebih kompetitif.

2.         Pihak manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran kompetitif yang lebih wajar.

3.         Sistem biaya ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan (management decision making) membuat-membeli yang manajemen harus lakukan, disamping itu dengan penentuan biaya yang lebih akurat maka maka keputusan yang akan diambil oleh phak manajemen akan lebih baik dan tepat.

4.         Mendukung perbaikan yang berkesinambungan (continius improvement), melalui analisa aktivitas, sistem ABC memungkinkan tindakan eleminasi atau perbaikan terhadap aktivitas yang tidak bernilai tambah atau kurang efisien.

5.         Memudahkan Penentuan biaya-biaya yang kurang relevan (cost reduction), pada sistem tradisional, banyak biaya-biaya yang kurang relevan yang tersembunyi.

6.         Dengan analisis biaya yang diperbaiki, piliak manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat mengenai volume produksi yang diperlukan untuk mencapai impas (break even) atas produk yang bervolume rendah.

Beberapa keunggulan dari sistem biaya Activity Based Costing (ABC) dalam penentuan biaya produksi adalah sebagai berikut :

1.         Biaya produk yang lebih realistik, khususnya pada industri manufaktur teknologi tinggi dimana biaya overhead adalah merupakan proporsi yang signifikan dari total biaya.

2.         Semakin banyak overhead dapat ditelusuri ke produk. Dalam pabrik yang modem, terdapat sejumlah akrivitas non lantai pabrik yang berkembang. Analisis sistem biaya ABC itu sendiri memberi perhatian pada semua aktivitas sehingga biaya aktivitas yang non lantai pabrik dapat ditelusuri.

3.         Sistem biaya ABC mengakui bahwa aktivitaslah yang menyebabkan biaya (activities cause cost) bukanlah produk, dan produklah yang mengkonsumsi aktivitas.

4.         Sistem biaya ABC memfokuskan perhatian pada sifat riil dari perilaku biaya dan membantu dalam mengurangi biaya dan mengidentifikasi aktivitas yang tidak menambah nilai terhadap produk.

5.         Sistem biaya ABC mengakui kompleksitas dari diversitas produksi yang modem dengan menggunakan banyak pemacu biaya (multiple cost drivers), banyak dari pemacu biaya tersebut adalah berbasis transaksi (transaction-based) dari pada berbasis volume produk.

6.         Sistem biaya ABC memberikan suatu indikasi yang dapat diandalkan dari biaya produk variabel jangka panjang (long run variabel product cost) yang relevan terhadap pengambilan keputusan yang strategik.

7.         Sistem biaya ABC cukup fleksibel untuk menelusuri biaya ke proses, pelanggan, area tanggungjawab manajerial, dan juga biaya produk.

         Dasar-Dasar Activity-Based Costing (ABC)

Dalam sistem biaya Activity Based Costing (ABC), produk diartikan sebagai barang atau jasa yang berusaha dijual oleh perusahaan, termasuk pelayanan kesehatan, asuransi, pinjaman bank, pelayanan konsultasi, bensin, bioskop, roti, dan lain-lain. Semua produk tersebut diatas dihasilkan melalui aktivitas perusahaan dan akrivitas inilah yang mengkonsumsi sumber daya.

Biaya yang tidak dapat didistribusikan secara langsung pada produk akan dibebankan pada aktivitas yang menyebabkan biaya tersebut timbul. Biaya untuk tiap aktivitas ini kemudian dibebankan pada produk yang bersangkutan.

Dasar-dasar sistem biaya ABC ini mencakup biaya produksi tidak langsung, aktivitas, tujuan biaya (cost objective), dan pemacu biaya (cost driver) dan kelompok biaya (cost pool).

Konsep Biaya Relevan

Informasi relevan merupakan faktor yang sangat berguna didalam menghasilkan

keputusan yang baik dan benar. Didalam mengambil keputusan yang tidak terstruktur (keputusan khusus) informasi yang sangat penting adalah Biaya relevan dan Pendapatan

yang relevan denan keputusan tersebut.

Biaya Relevan, ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu dipertimbangkan

didalam setiap kali mengbil keputusan oleh manajemen. Definisi lainnya mengatakan

bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa datang dan jumlah berbeda

untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri

biaya revan sbb:

a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan manajemen

b. Biaya tersebut belum terjadi

c. Biaya yang akan terjadi itu nilai berbeda untuk setiap alternatif.

d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam keputusan

Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh sbb:

1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing2 alternatif

2. Meng-eliminasi biaya terbenam (sunk cost)

3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda

Setelah tiga tahap dilakukan maka sisanya merupakan biaya relevan.

Analisis Cost-Profit-Volume

    Kegiatan pokok manajemen dalam perencanaan perusahaan adalah memutuskan sekarang berbagai macam alternatif dan perumusan kebijakan yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang. Ukuran yang dipakai untuk menilai berhasil atau tidaknya manajemen perusahaan adalah laba yang diperoleh perusahaan laba terutama dipengaruhi oleh  tiga faktor : volume produk yang dijual, harga jual produk, dan biaya.

    Biaya menentukan harga jual untuk mencapai tingkat laba yang dikehendaki. Harga jual mempengaruhi  volume penjualan, volume penjualan  langsung  mempengaruhi  volume produksi, dan  volume produksi mempengaruhi biaya. Hubungan antara biaya, volume, dan laba sangat penting dalam perencanaan jangka pendek yang diperlukan  oleh  manajemen untuk menilai berbagai kemungkinan yang berakibat laba akan datang.

    Analisis C P V merupakan teknik perencanaan laba jangka pendek atau dalam satu periode akuntansi tertentu dengan mendasarkan analisanya pada variabilitas penghasilan penjualan  maupun   biaya  terhadap volume kegiatan sehingga teknik-teknik tersebut akan dapat  digunakan dengan baik sebagai alat perencanaan laba dalam jangka pendek.

    Dari laporan  laba rugi yang disusun menurut metode variabel costing tesebut, manajemen  dapat memperoleh berbagai parameter (gambaran sesuatu dalam bentuk angka) berikut ini :

        1. Impas (Break-even)

        2. Margin of  Safety (MOS)

        3. Shut - Down Point

        4. Degree of Operating Leverage

        5. Laba Kontribusi Per unit.

Rekayasa parameter untuk perencanaan laba jangka pendek :

a. Impas (BEP)

   adalah  keadaan  suatu usaha yang tidak memperoleh laba dan tidak menderita rugi, dengan kata lain pendapatan sama dengan biaya.

·         Rumus perhitungan penghasilan penjualan :

                 Yr = p.x

      dimana, Yr = Total penghasilan penjualan

               p = Harga jual satuan

               x = Kuantitas penjualan

·        

 Rumus perhitungan biaya dapat digunakan anggaran fleksibel :

             Ye = Fc + Vc .x

      dimana, Ye = Jumlah total biaya

              Fc = Jumlah total biaya tetap

              Vc = Biaya variabel satuan

               x = Kuantitas penjualan

·         Rumus perhitungan laba

          I = Yr – Ye

      dimana,      I = Laba

                        Yr = Jumlah total penghasilan penjualan

                         Ye = Jumlah total biaya

  

   Saat I = 0, terjadi Break Even Point

   Di mana :

                             Fc

   BEP(unit)   = ---------        P - Vc disebut Batas Kontribusi Persatuan

                          P -  Vc

                                Fc

   BEP (rupiah) =  --------     1 - Vc / p disebut Ratio Batas Kontribusi

                                Vc

                             1 - ----

                                 p

Rumus  penentuan  Break even dapat pula dipakai untuk perencanaan laba yang ingin dicapai oleh perusahaan, dengan menggunakan rumus perhitungan laba :

        I = Yr  -  Ye

        I = p.x - Vc . x - Fc

sehingga :

         

                    Fc  +  I    Kuantitas penjualan harus dicapai pada tingkat 

BEP  (x)  =  ----------  laba yang dianggarkan (I)

                     p - Vc

 

                     Fc  +  I    Jumlah rupiah penjualan harus dicapai pada

BEP (p.x) =  ---------   laba yang  dianggarkan (I)

                      p  - Vc

b. Margin of Safety (MOS)

       Menyatakan berapa  banyak penjualan boleh turun dari suatu angka penjualan yang diharapkan supaya perusahaan tidak menderita.

   *  Rumus MOS (rupiah)

      MOS = Budget Sales - Break even sales

   *  Rumus MOS Ratio

                               Budget sales - Break even sales

      MOS Ratio   =  -------------------------------------   x  100%

                                          Budget sales

c. Titik penutupan usaha (Shut - Down Point)

       Suatu usaha harus dihentikan apabila pendapatan yang diperoleh  tidak  dapat menutup biaya tetap tunainya (Cash cost atau out of pocket costs)

Contoh biaya tunai :  gaji pengawas pabrik dan biaya pemeliharaan

Contoh biaya terbenam  : biaya depresiasi, amortisasi dan deplesi

 * Rumus :

                                                Biaya tetap tunai

   Titik penutupan usaha : ---------------------------------

                                         Contribution Margin  Ratio

   Titik penutupan usaha dalam satuan produk

                                                       Biaya tetap tunai

   Titik penutupan usaha :  --------------------------------------------

                                         Pendapatan penjualan - Biaya variabel

d. Degree of Operating Leverage (DOL)

    Memberikan ukuran dampak perubahan pendapatan penjualan terhadap laba bersih pada tingkat penjualan tertentu.

   *  Rumus :

                                                              Laba Kontribusi

      Degree of Operating Leverage =   ----------------------

                                                                 Laba Bersih

e. Laba Kontribusi per unit

            Merupakan selisih harga jual dengan biaya variabel per unit untuk suatu produk. Merupakan andil atau kemmpuan suatu produk dalam menutup biaya tetap perusahaan.

Illustrasi 1.

            Penerbit Erlangga berniat memasarkan buku ‘Akuntansi Manajemen’. Harga jual buku itu direncanakan Rp. 50.000 per eksemplar. Adapun struktur biaya tiap eksemplar buku tersebut adalah :

Biaya Variabel per eksemplar :

            Bahan Baku                                        Rp. 15.000

            Biaya Tenaga Kerja Langsung            Rp. 10.000

            Biaya Overhead Pabrik                       Rp.  2.000

            Biaya Pemasaran                                 Rp.  3.000 +

                                                                        Rp. 30.000

Biaya Tetap :

            Biaya Overhead Pabri                         Rp.  5.000.000

            Biaya Pemasaran                                 Rp. 15.000.000 +

                                                                        Rp. 20.000.000

Analisa Laporan Segmen

Laporan Segmen

Laporan Segmen adalah laporan rugi laba yang menyajikan informasi tentang laporan rugi laba untuk setiap segmen usaha. Dengan adanya laporan segmen maka akan diketahui bagaimana kinerja dari masing-masing segmen usaha tersebut. Output dari metode absorption berupa laporan rugi laba konvensional memberikan informasi untuk penyusunan laporan segmen, maksudnya laporan rugi laba konventional kita olah lagi dengan menggunakan analisa perilaku biaya yang menghasilkan laporan segmen.

           

Lebih tepat dikatakan bahwa laporan rugi laba konvensional menyajikan kinerja perusahaan dalam suatu periode tertentu secara komprehensif atau umum. Lebih dari itu dalam penyusunannya digunakan metode absorption atau full costing. Sedangkan laporan rugi laba segmen disusun dengan menggunakan perilaku biaya yang menghasilkan kinerja perusahaan secara detail untuk setiap segmen usaha. Untuk keperluan pengukuran kinerja manajer segmen lebih tepat digunakan laporan rugi laba segmen daripada laporan rugi laba konvensional.